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德国企业的供应链管理分析

更新时间:2016-05-10 09:23:20点击?#38382;?/small>2559次字号:T|T
德国是实体经济大国,其制造业在世界上占有举足轻重的地位。 德国又是外贸大国,世界出口亚军。2010年共出口货物9519亿欧元,40%的GDP 和四分之一的就业人口依赖于出口经济。德国企业在注重产?#20998;?#37327;和研发的同时,一贯注重物流体系的建设。物流为德国经济增长做出了重要贡献。2010年德国 物流业从业人员达270万,营业额2100亿欧元,是德国第三大经济部门。供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国,近十年来在实践中开始较快...
德国是实体经济大国,其制造业在世界上占有举足轻重的地位。 德国又是外贸大国,世界出口亚军。2010年共出口货物9519亿欧元,40%的GDP 和四分之一的就业人口依赖于出口经济。德国企业在注重产?#20998;?#37327;和研发的同时,一贯注重物流体系的建设。物流为德国经济增长做出了重要贡献。2010年德国 物流业从业人员达270万,营业额2100亿欧元,是德国第三大经济部门。供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国,近十年来在实践中开始较快发展,已 出现第三方甚至第四方物流。

一、德国企业供应链管理的整体情况

(一)企业开始认识到重要性

在德国学术领域,供应链管理一般是指面向最?#23637;?#23458;需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。物流是供应链管理中的一 个?#26041;凇?#20379;应链管理涉及商品的大部分价值链,它超越行业,要求所有参与者紧密?#29486;鰲?#23454;施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、 提高供应商?#39029;?#24230;和服务水平。

德国企业的物流管理经历了以下阶段:

1970年代(传统物流,目标是优化各?#26041;?#21151;能):采购——运输、转运、仓储——生产——运输、转运、仓储——销售

1980年代(横向交叉物流,目标是优化订单):采购——传统物流——生产——传统物流——营销——客户

1990年代(价值链整合物流,目标是优化价值链):客户来单——研发(转包给供应商)——采购(转包给供应商)——生产(转包给供应商)—— 配送(转包给供应商)——回收(转包给供应商)——客户

21世纪(全球化价值链整合物流,目标是建立和优化全球网络)

据ZLU咨询公司调查,81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。但只有超过20%的企业建立起了?#34892;?#22320;供应链管理,因为德国 95%的企业为?#34892;?#20225;业,大企业和较大规模的?#34892;?#20225;业对供应链管理比较重视,而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。另据罗兰贝格咨询公 司统计,德国37—39%的大企业尚?#20174;?#26377;战略性供应链。

德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。实行供应链管理的标准产品生产商,其平均利润率为 11%,个性化产品的生产商平均利润率为9%。

总体来看,相比美国等服务业强大的国家,德国企业,主要是?#34892;?#20225;业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。

(二)供应链管理企业的主要做法

1、SCOR模式

德国实行供应链管理的企业以大型企业居多,它们都有自?#21644;?#25972;的供应链,自行管理整合。供应链一般采用SCOR模型。SCOR模型由美国供应管理协会推荐,可用优化企业目前的供应链。它超越了企业和部门的 边界,关注供应链上下?#20301;?#20276;关系,注重关联企业的战略联系和高效运营。

2、合同物流模式

德国的合同物流(Kontraktlogistik)?#20174;?#32654;所说的第三方物流(3PL),从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。简单地说, 合同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同,把整个物流?#26041;?#22806;包的模式。

合同物流模式在德国较为流行,特别是在出口型企业的供应链管理中。据Kompass企业交流网站不完全统计,德国有合同物流企业700余家,其中不仅 有德国?#25910;﨑HL、德国铁路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege这样的大公司,也有Grieshaber和Karldischinger这样的?#34892;?#20225;业。这些企业同客户一般签订 3—5年的合同,从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链,通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺 织、食品和冷冻制品以及制药行业。2008年,德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元,其中将近30%采用合同物流模式。

值得注意的是,德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。2005年时曾达到高峰,很多企业把整条供应链都外包出去。但根据德国工业联合会研究报 告,2010年供应链管理整体外包未出现增长,一些大企业将供应链管理部分重新收回企业内部。

(三)国家没有扶植措施

德国是典型的市场经济国家,除特殊情况外(?#28909;?#32463;济危机)政府对经济生活的干预较少。具体到供应链管理企业行业,德国政府没有直接的具体的扶?#25191;?#26045;。

二、西门子公司实施供应链管理的案例分析

德国西门子集团是大型跨国集团,业务?#27573;?#28041;及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元,盈利41亿欧元,全球员 工有40.5万。

西门子每年在全球采购130多个大类货物,价值400多亿欧元,超过年销售额的一半。其?#24615;?30亿欧元用于采?#21644;?#24037;业、能源和医疗技术这三个事业部 生产相关“直接产品?#20445;?#21363;半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品,其?#34892;?#24687;产品和市场营销产品等“间接产品?#36744;?#36141;额为100亿欧元。 2008年之前,西门子的供应链是垂直型的,各事业部都有自己的供应链。

2008年4月,集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可?#20013;?#21457;展和全球服务事务的董事一职,由Babara Kux女士担任。供应链董事下设管理团队,共有100多名员工,其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构,已成为集团新战略 的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为:

——2010年底前全部采购的60%实行统一采购,剩下的各事业部门仍有采购权力,但集团内部形成了集约化供应链管理网络,各采购部门相互协作。

——中期来看,在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。

——供应商数量要减少20%。上述计划正在有条不紊地实施。2009年3月,西门子开始实行供应链瘦身计划。消减了20%的供应商,即 74000家企业。集团认为,供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购,集中的订单 压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计,实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。

西门子的供应链中有1000家左?#19994;?#22823;供应商,他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条,因为他们背后又有着自己的供应 链。西门子认为,选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争,而是供应链A和供应链B的竞争。

西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:

——降低采购成本

——促进向当地转让技术和投资

——降低货?#19968;?#20817;风险

——提高采购安全性

——缩短供应链

——提升西门子全球形象

西门子的供应链管理战略中十分重?#26377;?#20852;市场,这些国?#19994;?#24066;场规模迅速增长。西门子在新兴国?#19994;?#38144;售额占全部销售额30%,但在新兴国?#19994;?#37319;购额只占全 部采购额的20%。为了降?#32479;?#26412;而增强竞争力,西门子将加大在这些国?#19994;?#37319;购力度。中国在此备受西门子青睐,这也是为?#35009;?#22312;供应链管理团?#21448;?#29305;意吸收中国 区总裁的原因。举个例子。西门子将为中国高铁建造100组列车,其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元,而中方两家?#29486;?#36710;辆厂的供货额将达30亿欧元。

西门子的供应链管理还重视环保内容,履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今后两年内西门子将派环境专家检查供应商 的环保情况,目标是使供应链每年节能1.7亿欧元,降低二氧化碳?#27431;?50万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可?#20013;?#21457;展”网络教程,所有采购经 理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可?#20013;?#21457;展力自我评估。以中国为例,西门子在上海、?#26412;?#21644;深圳为中国供应商举办了首届可持 续发展交流会。西门子还为供应商制定了一套行为准则(code of conduct)并经常检查其遵守程度。

三、对我发展供应链管理型外贸企业的建议

作为全球最大的制造业国家,我们不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且我国面临的外贸环境日趋不容乐观,针对中国“双反”案件不断增多,而 ?#33402;?#22312;从发达国家向发展中国家蔓延。我们的制造业企业要提升产业结构,努力占据全球价值链的两个高端,即研发和销售。我们要努力发展和促进企业的供应链管 理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。现在的趋势是,随着全球化的不断深化,企业间正在加快战略 联盟的步伐。我们可以考虑:

(一)大企业要努力优化自己的供应链

中国企业正在走出去。要看到随着中国经济的快速发展,我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光,不能仅满足于接单——生产—— 出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式,但只能带来价值链最低的部分,已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球?#27573;?#20869; 加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链?#26041;?#30340;研究,努力整?#29486;?#28304;,打造跨国企业。?#25910;?#38081;路、航空等具有天然优势的大型运输企业要 努力依托自身优势,建设自己的供应链管理服务部门或子公司,成为优秀的第三方物流供应商。

(二)?#34892;?#20225;业要努力融入到全球供应链中去

对于?#34892;?#20225;业,受自身实力所限,最现实的做法应该是找准市场定位,成为?#23601;链?#20225;业或者外国企业的供应链中的 一环。争取获?#36152;?#26399;稳定的合同,从而确保企业获得规划未来发展的基础。

(三)要下大力气关注可?#20013;?#21457;展问题

可?#20013;?#21457;展已成为世界性话题。跨国企业为了维护自身形象都十分关注环保、节能减排。是否取得?#35802;?#32511;色证书已成为跨国企业选择供应商的必要审核条件。我 们的企业一定要加以重视,努力成为环境友好型企业。


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